12 принципов менеджмента ведущей компании мира

Для многих топ-менеджеров и студентов MBA опыт компании Toyota был и остается идеалом бережливого производства. Автор книги «Путь самурая 2.0» Станислав Логунов — не исключение. Вдохновившись принципами ведения дел Toyota, Станислав адаптировал и внедрил постулаты «Дао» в ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», «Центре государственной экспертизы» и строительном комплексе Министерства обороны РФ. На страницах своей новой книги Станислав делится основными принципами японской философии бережливого производства и мышления и предлагает свой взгляд на каждый из них. Некоторые принципы он считает верными и «на все времена», другие предлагает серьезно адаптировать под российские реалии. 

Этот принцип основан на традиции, знакомой нам по западным фильмам. Перед объявлением о браке священник обращается к присутствующим со словами: «Если есть человек, знающий причину, по которой эти двое не могут вступить в брак, пусть объявит об этом сейчас или навеки хранит молчание». Что это значит в бизнес-контексте? Если не обозначить крайнюю точку, предъявление претензий и возражений подчас становится бесконечным. Поэтому: продумываем решение, обсуждаем его с теми людьми, которым доверяем и которые будут его исполнять и даем ограниченное время на возражения. Однако после принятия решения оспаривать его запрещается. А все участники процесса, независимо от своей точки зрения, должны это решение выполнять. С этого момента можно высказывать мнения исключительно о том, как реализовать принятое решение.

Неважно, чем занимается компания. Но если директор магазина ни разу не стоял за кассовым аппаратом, а супер-эксперт строительной компании уже три года не надевал каску, чтобы провести день на объекте, дело идет неправильно. Что делать? Вникать во все процессы, непрерывно обучать сотрудников, организовывая групповые экскурсии на объекты. А еще использовать обучение за границей в дальних поездках в качестве мотивации.

Отсутствие цели порождает нестабильность и, как следствие, снижение качества. Для эффективного труда человек должен понимать не только то, в чем состоят его обязанности, но и то, зачем он их выполняет. Увлекшись решением текущих вопросов и не учитывая планов на будущее, легко создать сложности в дальнейшем. Поэтому необходимо выделять ресурсы на долгосрочное планирование, а при принятии решений всегда держать в голове далеко идущие задачи, понятные всем участниками процесса.

В продолжение предыдущего принципа: ошибкой является установление заведомо недостижимых целей. Особенно если их нельзя достичь по причинам, которые не зависят от исполнителя. Подобная пропаганда только раздражает людей и не приносит пользы, так как не предлагает реальных способов решения проблемы и не является реальной целью. Цель должна быть достижимой, понятной и постоянной.

Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставки на основе долговременных отношений, лояльности и доверия. Цена должна учитываться, но не может быть определяющим фактором. А наличие единственного постоянного поставщика снижает вариабельность поставляемых материалов и повышает стабильность качества конечной продукции. «Разумеется, выбор таких поставщиков — очень непростое дело, и всегда существует риск столкнуться с недобросовестностью, но потенциальная возможность ошибки не должна быть поводом для отказа от действий».

Здесь лидерство означает «помочь сотрудникам выполнять работу наилучшим образом, а не директивное руководство, основанное на принуждении». Люди — самый ценный актив компании, и лидеры — это те, кто умеет грамотно управлять этим активом, а не командовать. Выращивайте лидеров внутри компании, чтобы обеспечить передачу ценностей новым сотрудникам и высокий уровень лояльности. Что касается страха, принцип призывает обеспечить максимум открытости и доверия. Это поможет избежать возникновения напряжения внутри организации. Страх порождает ненужные барьеры, провоцирует обман и недобросовестность. Страх — сильнейший мотиватор, только нельзя забывать, что, привыкая к страху, человек надевает на себя броню. И через нее до него уже не достучаться.

«Ситуация, когда сотрудник не может применить свои способности на практике — это потеря как для самого сотрудника, самореализация которого ограничена, так и для компании, не получающей от него максимальной отдачи». Если использовать молодых специалистов в качестве «принеси-подай» вместо того, чтобы обучать, они быстро найдут себе другую работу. А опытные сотрудники часто лучше начальников знают, как выполнить работу. Но не всегда заинтересованы в том, чтобы это показывать. Особенно если в компании принято общение в формате «я начальник — ты дурак».

Это о том, что процесс совершенствования бесконечен. Поэтому совершенство недостижимо и стремиться к нему... не нужно. При работе требуется достигать ровно того уровня качества, которое подходит клиенту и за которое клиент согласен платить. Закладывать избыточную мощность или надежность — контрпродуктивно. К лишней обработке относятся также ненужные согласования и многочасовые совещания. Лишняя обработка — следствие перфекционизма. Мы привыкли воспринимать это качество как положительное, но в своих крайних проявлениях оно неизбежно приводит к потерям. «Перфекционисты — ценные работники, но рядом с ними должен быть кто-то, кто сможет вовремя прекратить процесс создания идеального продукта, когда он превращается в самоцель».

Звучит очевидно, но на деле про заинтересованность потребителя часто забывают, увлекшись идеей. А между тем, продукты, которые не нужны клиенту, наносят тем больший убыток, чем позже они замечены. Разработка таких продуктов сама по себе потеря, а после запуска в производство потеря увеличится многократно. «Даже если разработчик полностью уверен, что рынок трепещет в ожидании зубной щетки, совмещенной с отверткой, стоит провести небольшое исследование перед запуском даже пробной партии».

Чтобы получить ощутимый результат, который будет подтвержден цифрами в разделе «прибыль» финансового отчета, организации потребуется ощутимо больше времени, чем какие-то полгода или даже год. Таким образом, планируя оптимизацию или внедряя новую стратегию, ставьте долгосрочные цели. Тех же, кто надеется на быстрый эффект, ждет разочарование.

Часто говорят, что «рыба гниет с головы». С головы же надо и начинать, внедряя изменения. Это означает, что высшее руководство должно начинать с себя в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на топ-уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований. А потом уже «сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование — это работа для всех».

Не из гуманитарных соображений, а потому что прибыли последних зависят от удовлетворенности первых, а не наоборот.