Бизнес-прорыв. Как быть уникальным в мире, где все можно скопировать

Это удивительно, что автор, будучи профессором по стратегическому менеджменту и инновациям, написал такую пустую книгу. Всё же подобный тип книг или, лучше сказать, текстов, часто пишутся журналистами. В этой книге профессор практически ничего не предложил, за исключением таких очевидных вещей как важность инноваций. Сама книга также выглядит (построена) не как книга написанная профессором бизнес-школы, а как типичная журналистская работа.Во-первых, книга состоит из одних лишь примеров. Именно это меня удивило больше всего, учитывая, что автор – профессор. В книге мы встречаем долгое и муторное описание истории подъёма компании P&G, в частности знаменитый кейс мыла Ivory, который внёс существенный вклад в становление компании P&G. Об этой истории пишут очень часто как пример удачного брендинга. Однако это очень общеизвестная история, которая написана настолько подробно, что возникает ощущение, что это сделано специально для увеличения объёма книги. Далее такая же долгая и подробная история, но уже о лекарстве связанным с раком, а также история, связанная с производством пианино Yamaha. Все истории объединяет то, что они выиграли конкурентную гонку и стали знаменитыми. Однако проблема здесь в том, что невозможно просто взять и в точности скопировать успешную стратегию, переложив её на другую компанию. В мире существовало множество продуктов, которые не достигли успеха на рынке, несмотря на то, что продукт был инновационным. Другими словами, то, что сработало в одном случаи, может не сработать в другом. Поэтому такие книги, т.е. в которых просто пересказываются успешные бизнес истории/стратегии, довольно бессмысленные для практического применения. Они не имеют смысла не потому, что они не могут стать успешными, а потому, что каждая бизнес ситуация по своему уникальна и поэтому стратегия должна вырабатываться исходя из конкретной ситуации, а не из того, что эта стратегия когда-то помогла какой-то компании в прошлом. Подобные тексты, т.е. тексты описывающие успех той или иной компании, часто публикуются в профильных журналах, ибо являются хорошим примером лёгкого и развлекательного текста. Однако когда пишется книга по бизнесу, читатель ожидает более целостного и практического подхода, а не просто пересказ истории бизнес успеха.Во-вторых, там, где автор комментирует кейсы и предлагает своё видение успешной бизнес-стратегии, всё сводится к крайне очевидным вещам. Например, автор пишет, что конкурентное преимущество не является постоянной величиной и компания должна осуществлять политику осуществления подрывных инноваций (Disruptive innovation) о которых была написана книга «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma). Проблема не в том, что я не согласен с этим, а в том, что это базовая информация, о которой можно прочесть в любом учебнике по маркетингу и стратегическому менеджменту. Другими словами, люди которые занимаются бизнесом (CEO, руководители малых и средних предприятий, маркетологи и пр.) знают об этом по определению. Это базовая информация.В-третьих, идея о том, что инновационный товар может быть не готов для текущего рынка, для текущего уровня развития технологий в мире, также является базовой информацией для любого, кто работает в бизнесе на руководящих позициях. И то, что Стив Джобс правильно подгадал момент для презентации своего iPod, не является новостью ни для кого. Однако я бы обратил внимание также и на то, что дизайн iPod был идеальным. Презентация и последующее маркетинговое продвижение, также было выполнено компанией Apple идеально. Так что успех iPod базируется не только на правильно выбранном моменте, но и на множестве других факторах, о которых автор данной книги ничего не сказал.В заключении стоит отметить, что все советы автора сводятся к тому, чтобы компания была инновационной, клиентоориентированной и имела самые низкие издержки. Это – Капитан Очевидность! Проблема только в том, что все копании пытаются реализовать все три направления, но лишь нескольким сопутствует успех в виде повышения чистой прибыли. К примеру, можно вложить очень много денег в инновации, но при этом не пользоваться спросом