23 Июля 2019

Осторожно: «героический менеджмент»

В каждом коллективе есть свои герои и стахановцы. О том, как вести себя с ними, чтобы не сойти с ума, рассказывает автор книги «Пожиратели времени» Александр Фридман.

Существует тип людей, которым для полноценного включения в работу нужна кризисная ситуация. Они предпочитают движение «от» движению «к». Если нет серьезной угрозы, то они пребывают в расслабленно-благодушном состоянии. А вот необходимость решения острой проблемы в кратчайшие сроки их по-настоящему мобилизует, и они буквально готовы творить чудеса в борьбе за выживание. Возможно, такой типаж незаменим в антикризисном центре, где как раз и требуется умение в сжатые сроки перейти от пассивности к бешеной активности. Но при управлении компанией или подразделением этот подход приводит к негативным последствиям. 

Что может мотивировать руководителя к «героическому менеджменту»?

Ощущение «псевдопотока». Известный американский психолог Михай Чиксентмихайи ввел в обиход понятие «поток»: состояние, в котором находится вдохновленный и счастливый человек во время занятия любимым делом.

А что происходит, когда возникает серьезная проблема, для решения которой нужны сверхусилия? Человек воспринимает ситуацию как чрезвычайно опасную и одновременно дающую шанс проявить себя. Начинает выделяться адреналин. Руководитель приходит в «боевое возбуждение», которое доставляет удовольствие. Как вам известно, адреналин является легким наркотиком, к которому можно и привыкнуть, «сесть на иглу». Правда, после адреналинового пика, как после приема любого наркотика, наступает «откат», чувство опустошенности, моральный и физический упадок (адреналин вводит организм в режим форсажа). Но потом нужна новая доза, со временем — более сильная. Руководитель изматывает себя, но уже не может без новой дозы.

Коллективное объединение. Возникшая ситуация требует сверхусилий. Необходимо объединить людей, произнести пафосные слова, на него направлены все взгляды, он в центре внимания, сотрудники объединяются вокруг лидера, повинуются ему, двигаются слаженно и быстро. Разногласия забыты, все — как один! Руководитель ощущает себя вождем, победоносным полководцем во главе армии вдохновленных единомышленников. Такой комплекс ощущений может быть очень мотивирующим.

Предвкушение победы. Итак, вы — вождь, полководец. Вам кажется, что ваша армия готова смести все препятствия и решить любые проблемы. Вы полны предвкушением ПОБЕДЫ, у вас выделяется гормон дофамин, который принято относить к так называемым «гормонам счастья».

Наслаждение результатами или процессом. Авральная мобилизация, концентрация всех человеческих ресурсов на одной задаче действительно может принести результат. Правда, мы знаем, какова его истинная стоимость, но руководителю-победителю это не важно. Он не думает о стоимости и проблемах, которые неизбежно возникнут вокруг брошенных на время аврала задач, а наслаждается победой, царящей вокруг радостью и восхищением — иногда кажущимся — в свой адрес. Но часто бывает, что нужного результата все равно нет. В этом случае можно вспомнить крылатое выражение «Цель — ничто, движение — все». А уж движений было огромное количество. Потому что работа велась в авральном режиме без должной — а откуда бы она взялась? — организации процессов. Что попытались компенсировать ресурсами. И вместо результата предлагается радоваться идее «Ну, мы сделали все, что могли». Кстати, как вам такой подход: если мы, замечательные герои, навалившись всем миром, не смогли решить вопрос, то это значит, что его вообще никто и никогда не смог бы решить? Зато как мы работали, как у людей горели глаза!

Вера в сверхспособности. Руководитель считает, что если он находится в образе героя и в состоянии возбуждения, то его возможности многократно умножаются и он может буквально свернуть горы. Это очень опасное заблуждение: на самом деле в состоянии возбуждения вы можете двигаться быстрее и на какое-то время у вас действительно больше энергии. Но — внимание! — это может быть полезно, если требуется краткосрочное физическое усилие. Физическое, а не интеллектуальное!

Собственно, и сам механизм активации сил в опасной ситуации через выделение адреналина сформировался в то время, когда самой важной задачей было выжить. Но руководителю не нужно решать задачи, требующие физической силы. Опасности ему грозят социальные и финансовые, а проблемы требуют включения интеллекта, а не бицепсов или икроножных мышц.

В состоянии возбуждения мозг работает быстрее, но никак не лучше. Когда задача воспринимается как проблема и возникает страх последствий — что и вызывает прилив адреналина, — подключаются участки мозга, отвечающие за физическое выживание, а логические блоки, наоборот, переводятся в экономный режим потребления — за ненадобностью. Если бы вам в этом состоянии нужно было бы перегрызть горло пещерному медведю или, наоборот, убежать от него, то цены бы вам не было. Поэтому надежда на интеллектуальные сверхспособности абсолютно эфемерна. 

Готовность к смерти. В наставлениях для самураев одним из ключевых моментов является постоянная готовность воина к смерти. Так вот, герой потенциально готов погибнуть, спасая ситуацию. Поэтому необходимость постоянно работать с оптимальной производительностью и достойным качеством его угнетает. В результате возникает расслабленность и прокрастинация, неоправданное затягивание важных дел. Подход руководителя перенимают подчиненные. Попытки выбить их из этого режима воспринимаются с негативом и обидой: мол, мы, если что, готовы умереть за компанию, а вы тут придираетесь.

Или в ответ на вопросы о статусе работ или о том, почему процесс двигается так медленно, звучит успокаивающий ответ: «Не волнуйтесь, если что — мы ка-а-ак встанем, да ка-а-ак ощетинимся, да ка-а-ак навалимся! Ух, что будет!» В итоге, конечно, будет все, что мы уже обсуждали: много суеты, избыточные издержки и мало толку.


Что делать со склонностью к героизму?

Склонность к «героизму» во многом связана с врожденными особенностями внутренней мотивационной системы.

Для того чтобы выйти на рабочий режим, нужно вывести себя из состояния некой предстартовой апатичности. «Герой» разгоняется с помощью адреналина, который выделяется в ситуациях, воспринимаемых как опасные. Чтобы не ждать и не режиссировать их, можно приучать себя входить в рабочий режим не с помощью привычного адреналина, а через дофамин. Этот «гормон предвкушения» обеспечивает нужную степень возбуждения благодаря предвкушению результатов или самих действий.

Для этого сфокусируйтесь на интересных аспектах самой работы или на позитивных последствиях ее качественного и своевременного завершения. Например, в любой сложной работе можно найти элементы интеллектуального вызова или соперничества.

Пример. Вам предстоят сложные переговоры, ситуация сильно запутана, а ту сторону представляет человек весьма неприятный. Можно оттягивать их до последнего, можно накрутить себя «на смертный бой», а можно отнестись к этому разговору как к возможности развить навыки переговоров в интересном интеллектуальном поединке со сложным соперником.

Об этом нужно как следует подумать и не отбрасывать идею как фантастическую. Сверхусилий не потребуется, а вот последовательная разработка привычки понадобится. Кроме того, адреналиновую зависимость можно удовлетворять за пределами рабочего места, например при занятиях некоторыми видами спорта. В этом случае вы будете получать столь необходимую вам дозу без ущерба для управленческих подходов и рабочих процессов.

Можно ли изменить стиль другого человека? В принципе, да, но эту задачу я считаю очень трудной. Для этого человек должен захотеть измениться сам. Сумеете ли вы его в этом убедить? Принуждение тут не поможет. Еще Геродот Геликарнасский, древнегреческий историк, сказал: «Ворота перемен открываются только изнутри».


Расскажите всем, какую интересную статью вы нашли!